如何将抽象的战略愿景转化为可执行的商业计划?丨欧美新书推荐

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来源:红杉汇

一个成功的企业战略的基础究竟是什么?是W.Chan Kim和Renée Mauborgne的蓝海战略,还是C.K.Prahalad和Gary Hamel的核心竞争力或Michael Porter的波特五力分析模型?这些热门理论络绎不绝的出现在我们的视野里,但关键是,要如何将这些理论转化为独特的企业战略,从而助力公司获得长足的成功呢?

这正是斯坦福商学院教授Jesper Sørensen和Glenn Carroll在《制定伟大的战略》一书中提出的问题。这是一本关于如何全力以赴制定优异战略的书,但这一研究却完全不关心战略本身,而更关注于战略的制定过程——是否严格把握好了其中的每一个环节。

《制定伟大的战略:争辩出来的组织优势》

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Jesper B. Sørensen;Glenn R. Carroll/著

哥伦比亚大学出版社,2021年1月26日

Sørensen和Carroll将“战略”定义为“一种逻辑论证”,因此,制定战略的过程便相应变成了能详细地阐述出“公司的资源和活动要如何与外部条件相结合,以使其创造和获取价值”的论证过程。他们进一步断言“这一论证过程的发展、沟通和机制的维持,最好通过组织内部公开的实际争辩来实现,让大家参与到富有成效的辩论中来。”

Sørensen和Carroll发现,在许多公司中,这种论证过程要么完全缺失,要么进行得很差。有关战略的决策往往缺乏逻辑论证,直接由公司最有权力的人决定。即使采用了更民主的形式,也可能会以某种有缺陷的方式产生。

正如有咨询集团2019年的报告中所说的——在6000名高管受访者中,只有37%的人表示他们的公司有明确的战略,只有35%的人相信他们公司的战略会带来成功。

本书专门介绍了制定和应用战略论证的工具,以及相关的细枝末节。商学院基本不教授这些东西,它们通常更注重商业案例分析,这些工具更多是在文科院校的本科生课堂上教授为逻辑学家和哲学家所用。 

“我们倡导一种全新的战略思维方式,崇尚严谨推理的价值,并将建设性的争辩置于战略过程的中心。”Sørensen和Carroll写道。

为了帮助将这种思维方式转化为实践,作者提出了由以下三个核心组成的灵活系统:

 迭代可视化

● 逻辑具体化

● 让他人有建设性地参与到辩论中来

“迭代可视化”通过创建战略图来实现,沿着策略的因果路径,从它的期望结果回推实现它所需的因素。

两位作者通过沃尔玛低成本模式来说明这一过程,该模式让沃尔玛得以在前数字经济时代吸引到顾客并击败竞争对手。从其预期结果往回倒推,他们得出了这一模式的两大促成要素:运营效率和相对于供应商的议价优势。更进一步,他们继续列举出了“促成要素的促成要素”,比如大批量采购、谈判能力和自有品牌等等。

这只是战略论证的第一步。“在这个阶段,得到的只是一些毫无根据的主张,其真实性和重要性还有待证明。”Sørensen和Carroll解释说,接下来的第二步——逻辑具体化——才算是真正的开始。

“逻辑具体化”,即要我们去检验战略图中的逻辑关系是否有效并且合理。

两位作者举了2007年苹果公司推出iPhone时,其竞争对手的反应。当时,手机厂商在评估了iPhone的通话可靠性和质量之后,得出结论:这款新设备根本不足以构成竞争威胁,更不用说构成生存威胁了。却没有考虑自己论点及假设是否真的成立。事实证明,他们假设的手机最重要的指标通话质量,相较于iPhone卓越的设计和功能,并没有那么重要。“不完整的论证在战略论证中会非常要命”作者警告说,“因为它依靠的是听者心中的隐性前提,假如这一前提不成立,你的结论就非常不可靠。”

“建设性的参与和辩论”——旨在将战略论点放到公开的环境中接受检验。

它能让新的不同意见和替代方案浮出水面,从而改进战略决策,建立认同感,并开始推动战略走向执行。这里的关键是拥抱而不是回避争辩,同时还要以建设性的方式进行争辩——避免那种只会产生分歧、阻碍执行、影响运作的争辩。“我们要鼓励并拥抱激烈的争辩,但前提是要有建设性,而非意气之争”Sørensen和Carroll写道。“意气之争只会让你生搬硬套死道理,或者动用权威来压制对方。”

好的企业文化规范对于培养员工进行建设性争辩的能力影响很大。两位作者称英特尔的“敢于谏言,服从大局”是这方面的典范。它鼓励员工在管理者做决定的过程中,勇于提出质疑和反对;而一旦做出了决定,大家就要全心全意地支持和执行。

《制定伟大的战略》的内容远不止这些。它还介绍了如何在充满不确定的环境中适用战略论证,如何将其融入战略规划过程,如何对内对外沟通战略,以及如何打磨这些战略——从论点建立到详细钻研。

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